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新能源汽车充电桩研发项目质量管理模式的研究

来源:论文联盟  作者:范晶 [字体: ]
新能源汽车充电桩研发项目质量管理模式的研究 新能源汽车是指采用非常规的车用燃料作为动力来源的车辆,包括纯电动汽车(PEV)、混合动力汽车(HEV)、燃料电池电动汽车(FCEV)以及外接充电式(Plug-in)混合动力汽车(PHEV)等。电动汽车的充电设施可以为电动汽车提供能量补给[1]。随着技术的不断进步,充电设施的类型会越来越丰富,目前美国已经开发出无线充电技术。现阶段电动汽车的充电设施可分为交流充电桩、充电站、换电站三类。
  一、项目管理的内涵
  项目管理就是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性的专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、执行和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理与传统的部门管理相比最大特点是注重综合性管理,并且项目管理工作有严格的时间限制。项目管理必须通过不完全确定的过程,在确定的期限内生产出不完全确定的产品,日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力[2]。
  项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方式,因而其适用对象是项目,特别是大型的、比较复杂的项目;鉴于项目管理的科学性和高效性,有时人们会将重复性“运作”中的某些过程分离出来,加上起点和终点当作项目来处理,以便于在其中应用项目管理的方法。项目管理把项目看成一个完整的体系,依据系统论“整体分解-综合”的原理,可将系统分解为许多单元,由责任者分别按要求完成目标,然后汇总、综合成最终的成果;同时项目管理把项目看成一个有完整生命周期的过程,强调部分对整体的重要性,促使管理者不要忽视其中的任何阶段以免造成总体的效果不佳,甚至失败[3]。
  二、新能源汽车充电桩研发项目管理的现状
  充电桩研发的是交流充电桩。交流充电桩(AC charging spots)是指固定安装在电动汽车外、与交流电网连接,为电动汽车车载充电机提供交流电源的供电装置。如图所示。交流充电桩由桩体、充电插座、保护控制装置、计量装置、读卡装置、人机交互界面等组成。
  交流充电桩适用于采用传导式充电方式的带有车载充电机的电动汽车,可分为单相和三相两种类型。其作为电动汽车充电的辅助设备,应提供充电接口、人机接口等功能,对电动汽车的充电进行控制,实现充电开停机、插卡计费等操作。充电桩研发项目质量管理过程包括研发项目质量计划、研发项目质量控制与研发项目质量改善等环节。现代研发项目质量管理的一个基本原则是:研发项目质量是通过研发项目质量计划及其实施过程来完成,而非最终的研发项目质量检测。产品研发项目质量计划由研发项目经理和研发项目成员共同编制。根据产品研发项目质量方针、范围本文由论文联盟http://www.LWlM.Com收集整理描述、产品性能、产品研发项目质量的相关标准或规范,采用研发项目质量的成本/效益分析法、研发项目质量标杆法、研发项目质量控制图表法、智力因素分析法等来分析和确定产品应该达到的研发项目质量标准与要求,并计划和安排为达到这些产品研发项目质量标准与要求而应该开展的活动和应该采取的研发项目质量保障与控制措施[4]。
  三、新能源汽车充电桩研发项目管理存在的问题
  (一)研发人员质量管理意识的缺失。质量意识是指项目经理和研发人员对质量问题的看法、观点、积极性、态度、思想觉悟的总称。质量意识要集中体现在企业最高决策层的岗位工作中,也要体现在每一位研发人员的岗位工作中。现代企业的生产经营活动过程十分复杂,整个生产经营是一个完整、严密的系统,公司中每个部门、每个人员的工作都直接或间接地影响着产品质量。如果企业研发人员个人对质量管理漠然视之,有章不循,有法不依,在研发中出现千方百计逃避各种质量检查和监督的现象,那么即使项目经理有再高的质量意识,整个企业仍然形不成一种良好的质量氛围,也就会直接影响到产品质量[5]。
  (二)企业的技术力量和研发实力的匮乏。公司的技术力量和研发实力也是制约产品质量的重要因素。如果技术力量比较薄弱,那么公司研究开发新产品的能力不强,产品生产工艺落后,最终会导致企业产品质量低下,市场竞争力弱,利润率低。
  (三)技术创新能力不足。创新是一个企业不断进步、永葆青春、永驻活力的重要条件。由于历史和体制等方面的原因,企业技术创新能力还不够强,公司中装备水平比较低、科技力量比较薄弱、研发手段不够,导致自主创新开发能力和技术创新能力受到很多限制,这也会影响到产品的质量,包括产品创新。
  (四)质量过程控制体系不完善。研发过程的质量控制是实现产品开发设计意图、形成产品质量的重要环节,是实现企业质量目标的重要保障。任何产品都是由原材料通过生产过程来生产的,产品的生产过程是产品最终形成的过程,因此,产品生产过程的质量控制显得尤其重要。
  四、新能源汽车充电桩研发项目管理的对策与建议
  (一)完善质量管理的支撑体系。一个组织可以找到某些最佳绩效的活动、功能或流程,将自己的绩效支撑体系的表现与之相比较,仔细地研究绩效差距的原因,进而拟定缩小差距的计划,执行该计划,最后提升组织自身的绩效。标杆管理要求组织能够客观地评估其工作绩效,认识缺点,承认差距,通过改造工作方法取得工作实效[6]。把内部标杆管理和功能性标杆管理集成用于项目的过程管理,一方面可以从工作流程着手,通过标杆学习,改进工作方法,提高科研工作质量;另一方面可以创造积极轻松的科研环境,建立学习型组织,挖掘科研人员的创造力,构建有效的科学研究支撑体系。同时,通过不断的标杆学习,项目团队可以紧跟世界先进步伐,打破既有的思维模式,保持创新活力。
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