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企业绩效考核与人事管理

来源:论文联盟  作者:李玲 [字体: ]
企业绩效考核与人事管理 一、引言
  企业员工考核是人的社会化体现,同时是公司进行人事管理的基础环节,作为一种可以充分反映人与事的关系和规律始终处于企业管理和理论研究的中心地带。企业若想使员工成为企业发展的核心竞争力,必须实行有效的绩效考核,优化人事管理,使其与公司的发展相协调,并形成促进公司发展的正向应力。
  二、企业绩效考核与人事管理的关系概述
  现代企业管理下,人事管理与传统的人事管理有所区别。传统人事管理的重点落在“事”上,而当今的人事管理是以“人”为核心的,实行长期的发展战略,通过动态的方式激发员工的创造性和能动性,促进员工的个人价值与企业效益的最大化。而绩效考核是实现有效人事管理的重要内容,所谓绩效考核按照一定的标准和指标,对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,将评估结果作为规范员工工作行为,引导其提升工作业绩的过程和方法。它为企业的人员调动、薪酬调整等提供依据,同时促进岗位职责最大化的落实,提升企业整体管理的有效性。另外,绩效考核的结果落实,将对企业的发展战略、企业文化建设起到推动作用,促使企业形成良好的运作氛围,维持可持续发展。
  三、我国企业人事绩效考核的现状及问题
  绩效考核正在逐渐被国内企业所认知,且逐步走向规范化、体系化的道路上,为了使绩效考核更具先进性,部分企业向国外企业学习,将国内绩效考核与国际接轨,将绩效考核纳入员工的发展规划中。可以说,我国企业绩效考核正在走向正规,但在绩效考核的发展道路中,仍存在一些不可被忽视的问题。
  1.绩效考核在许多企业仍然得不到有效的重视,甚至对于一部分企业而言,绩效考核形同虚设,考核只是走过场,对绩效考核的结果也仅当做形式,没有被有效利用。尤其是家族式企业,企业内部人员的关系错综复杂,绩效考核也难以推行。
  2.对于绩效考核的认知有偏差,许多企业员工乃至管理人员仅将绩效考核作为衡量员工工资的一种计量手段,并没有将绩效考核与企业文化建设、公司的发展战略联系起来。并且部分公司片面的将绩效考核作为绩效管理的全部内容,从而没有建立起完整的绩效管理机制,使得绩效考核的计划和目标有所偏颇。
  3.存在“一言堂”的绩效考核制定。对于大部分企业而言,绩效考核的标准是由公司高级管理人员制定的,中层管理人员的参与程度偏低,更不用说基层的员工了,绩效考核的指标要么过于主观,使得考核易出现人为偏差,或者考核的量化指标不合理,缺乏关键考核指标,使得绩效考核出现与基层员工的实际工作相脱节。且绩效考核的周期一概而论,不同工作岗位的工作周期是有所不同的,且产生工作效果的时间长短不一,有些企业的绩效考核周期非常短,月度考核、周度考核比比皆是,这使得许多具有阶段性的工作的成果难以在考核中体现,使得有些员工的绩效考核结果不理想,进而影响其工本文由论文联盟http://www.LWlm.cOm收集整理作的情绪,这对企业的发展是十分不利的。
  4.绩效考核的连贯性不足,机制不完整。在我国的许多企业中,绩效考核的动力不足,缺乏有效的传导沟通机制,当做孤立的测评,与企业的其他管理环节相脱节,绩效考核的结果落实不下去,绩效考核的实际作用得不到体现。有的企业缺乏绩效考核的实际运行环境,其他机制的不健全,使得绩效考核不能按照规范的程序执行,被简化的绩效考核,缺乏连贯性,绩效考核难以被有效推行。
  四、实行有效绩效考核,提升人事管理效果
  1.加强企业对绩效考核的认识,促进绩效考核的推行
  要实现有效的绩效考核,推动企业的人事管理,需要企业深刻认识到绩效考核的作用。由政府部门组织,并配合其他的企业管理培训机构,开展绩效考核的知识学习。
  (1)使企业明确绩效考核是使企业维持发展动力的必要措施,且有助于企业建立起良好的企业文化,正确的企业战略,从而形成良性发展的氛围。
  (2)扭转在家族式企业绩效考核难以推行的现象,推广用人唯贤而非用人唯亲。
  (3)绩效考核要与企业的整体管理相统一,形成连贯性的管理,这样才能发挥绩效考核的作用。
  2.建立完善的绩效考核体系,使其科学化、规范化、系统化
  要想落实绩效考核的作用,就需要建立完善的绩效考核的体系。
  (1)绩效考核体系的制定应是企业全员共同参与的,而非企业高层管理者的“一言堂”。由企业的高层管理者与中层管理者共同协调,在制定的过程中广泛收集员工的意见和建议,从而使绩效考核与员工的实际情况相统一,并形成一定的员工心理基础,在这个过程可以加强企业员工对绩效考核的心理认识,使员工认可公司进行绩效考核的行为不是单纯的“苛扣工资”,而是为了员工的未来发展。
  (2)要对工作进行科学的分析,这是绩效考核标准有效制定的基础。对于不同工作的岗位职责进行细分,考核信息的收集要具有全面性,根据工作的不同对信息的侧重要有所不同,且依据工作完成的周期,效果呈现时间的长短等,确定考核周期,尽量避免频繁而短促的考核时间,这会使得考核结果的呈现存在偏颇。
  (3)执行考核的人员要进行合理的选择,其要具有一定的权重,且品行好,具有代表性。一般来讲企业的考核由部门负责人来执行,因此,必须保证部门负责人满足执行考核的指标,避免人为因素影响考核结果的公正性。同时根据部门之间的关联性,采取多部门联合考核或员工有效互评的多层次考核机制,增加考核的严谨性。当然执行考核的人员要少而精,使考核具有效率。
  (4)选择科学的方法和工具来制定考核标准,其与工作分析的结果相统一,这是绩效考核工作成败的关键。比如目标管理考核法、关键绩效指标考核法、平衡积分卡考核法等。且各种考核方法要与员工的工作相结合,对于基层员工、中层管理人员、高层管理人员应选用不同的考核工具和方法,根据考核需要可以将绩效考核的方法相结合,从而发展出对企业更有针对性的绩效考核方法。
  3.落实绩效考核的结果反馈,重视绩效考核的沟通问题
  绩效考核不是孤立的对员工进行测评,而是为了将测评的结果落实下去,形成对员工的有效促进力,使员工产生自我进步发展的能动性。而使结果可以被有效落实的方法,首先就是要注重沟通,对员工进行必要的心理建设,绩效考核结果的反馈要是积极的正面的,而不是对员工一味的训斥和指责,要观察员工的日常行为,与员工进行沟通和讨论,要让员工明确为什么会出现问题,怎么做才能解决问题,提升工作效果,要在员工的自我反省与必要的指导下,使员工在工作岗位上实现长期发展和提升。反馈的原则要对事不对人、侧重思想、经验的分享、把握良机,适时反馈等,以便准切的了解变化的原因,并进而采取针对性的措施。
  将绩效考核结果与企业的其他管理机制结合起来,优化薪酬制度、奖惩制度的设计。使薪酬阶梯化、奖励有有效化,惩罚适当化,对员工的奖励不仅限于物质上的奖励,应该从员工的实际情况出发,丰富员工的精神生活,将考核结果化作公司管理的积极应力。
  五、结束语
  综上所述,企业绩效考核与人事管理的关系密切,且影响企业的可持续发展,需要建立科学、规范的绩效考核标准,并具有完善的考核流程,与企业的其他管理结合起来。绩效考核的制定要与企业的实际情况相统一,不能一味的模仿和复制,具有针对性的绩效考核才能真正发挥效用,从而增强企业在市场中的核心竞争力,使企业长期立于不败之地。
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